騰訊從最早的即時通訊一直到目前各行各業(yè)、包括視頻、軟件、音樂、搜索引擎、娛樂等方方面面。通過13年的努力已經(jīng)從最早的4000人膨脹至2萬人，儼然成為了中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司

業(yè)務線龐大到內(nèi)部人也很難弄清的地步，對QQ的依賴與由此產(chǎn)生的內(nèi)耗，深重地拖累了企鵝的步伐。

被稱為“行業(yè)公敵”的騰訊，在業(yè)內(nèi)幾乎所向披靡，如今卻遭遇一個最為強勁的敵人，那就是：自己。

已經(jīng)擁有2萬員工的騰訊公司，目前面臨著大公司病的困擾，新的組織架構變革已在醞釀之中。

一場新的大變革，正在中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司騰訊悄悄發(fā)生。

2012年5月初，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中廣泛流傳著一條消息，稱騰訊總裁劉熾平要離開騰訊：“最近一段時間，騰訊在做組織架構調(diào)整，所有BU重新打散，無線和SOSO成為重災區(qū)，廣研的地位凸顯，電商和視頻等重資產(chǎn)項目將重組。馬化騰希望重新調(diào)整過的騰訊杜絕內(nèi)部腐敗，重新找回創(chuàng)新的活力，而不是單純的惟KPI論。”

馬化騰隨后在微博上回應，稱劉熾平的離職純屬謠言。不過，對于將要進行的“手術”，他卻沒有否認。

據(jù)多位騰訊在職員工向南方周末記者透露，劉的離職是假，但騰訊將要進行的組織架構大調(diào)整卻是真的。早在兩個多月前，他們就聽說了這一消息，只是現(xiàn)在還沒有下正式文件。

南方周末記者從騰訊內(nèi)部員工中獲得的消息還包括：這幾年發(fā)展較為迅猛的電商將獨立成公司；而增長乏力的無線和SOSO則要裁員或者裁項目。

據(jù)騰訊深圳總部一位在職員工透露，騰訊將要進行的手術還不止于此，一場更大的變革將在內(nèi)部展開。

“Pony這次要整治的其實是公司的老毛病，重新找回創(chuàng)新的活力。”這位員工說，其實早在兩年之前，Pony就不斷表示要進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級，而今年將采取實際行動。

Pony是馬化騰的英文名，這個從未留過學的潮汕人在1998年創(chuàng)立了騰訊，此后，將其一步步打造成了中國第一、全球第三大的互聯(lián)網(wǎng)公司。在中國，每4個人中，就有一個人在用他的產(chǎn)品——那個胖胖的、憨態(tài)可掬的企鵝。而所有能想到的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務——即時通訊、門戶、游戲、電子商務、視頻、搜索等等，沒有他不做的。他和他構建的企鵝帝國成為了行業(yè)內(nèi)最具殺傷力的掠食者。

不過，這個高速成長的帝國，在狂飆突進了13年、體量日漸龐大之時，卻遇到了“大公司病”的困擾。這場即將展開的騰訊內(nèi)部新革命，能否像2005年那次組織變革一樣，給騰訊重新注入活力？

5月16日，南方周末記者向騰訊公關部門求證，得到的回復是：我們沒有收到相關信息。

第一次手術

1998年，騰訊創(chuàng)立的時候有五位創(chuàng)始人，被稱為“五虎將”。除馬化騰與張志東之外，另外兩位是許晨曄、陳一丹，分別擔任首席信息官與首席行政官。另外一位創(chuàng)始人曾李青現(xiàn)已離開騰訊，進入投資領域。

根據(jù)騰訊2011年年報顯示，馬化騰持有騰訊股權10.37%，張志東持有3.63%，劉熾平持有0.56%。

在中國互聯(lián)網(wǎng)的第一波創(chuàng)業(yè)潮中，即時通訊的商業(yè)價值并沒有被充分認識，甚至包括馬化騰本人也沒有完全認識到。QQ曾經(jīng)差點被賣掉，卻找不到人接手。

到2003年年底，QQ的注冊用戶已經(jīng)超過兩億名，幾乎壟斷了國內(nèi)的即時通訊市場。一年后，騰訊在香港創(chuàng)業(yè)板上市，以每股3.70港元的價格發(fā)售了4.202億股，募集資金達15.5億港元。

依靠數(shù)以億計的忠實用戶，騰訊將自己的觸角迅速伸向了互聯(lián)網(wǎng)世界的各個角落——門戶、網(wǎng)絡游戲、無線增值、郵件、博客、電子商務等等。

馬化騰提出，騰訊要成為互聯(lián)網(wǎng)的“水”與“電”，浸入網(wǎng)民們生活中的每一個細節(jié)。2005年，以上市為分水嶺，騰訊提出了“二次創(chuàng)業(yè)”的概念，隨后便開始了歷史上第一次大規(guī)模組織架構的調(diào)整。

這是企鵝帝國第一次對自己動手術。當時騰訊已經(jīng)擁有多達30個業(yè)務部門，隨著業(yè)務的擴張，管理變成了一個大問題：決策復雜，層次很多，關系不清晰，各個部門間的合作性也不是很強，每個地方都要長遠布局，卻找不到合適的人才……

創(chuàng)業(yè)之初，騰訊的組織結構主要分四塊，除馬化騰外，其他四個創(chuàng)始人每人單獨管一塊——張志東管研發(fā)；曾李青管市場和運營（主要和電信運營商合作）；陳一丹管行政、人力資源和內(nèi)部審計；許晨曄則管對外的一些職能部門，比如信息部、公關部等。這種粗線條的劃分，已經(jīng)跟不上騰訊發(fā)展的腳步，公司管理層開始商討，把公司過去幾百人時的組織結構調(diào)整為與近4000人的公司相匹配的組織結構。

最終，騰訊被劃分了8個系統(tǒng)，所有的一線業(yè)務系統(tǒng)被整合為4個BU（業(yè)務單元）——無線業(yè)務、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務、互動娛樂業(yè)務和網(wǎng)絡媒體業(yè)務。另外兩個系統(tǒng)分別是運營支持系統(tǒng)和平臺研發(fā)系統(tǒng)。擁有電子商務等長期項目的企業(yè)發(fā)展系統(tǒng)和職能系統(tǒng)則直屬于公司最高層管理機構——總經(jīng)理辦公室。

這次組織調(diào)整中，騰訊還首次設立了執(zhí)行副總裁（EVP）的職位，由7人擔任，每個人都負責一個具體的業(yè)務部門，而馬化騰則抽身開來，留出更多精力進行公司的長遠規(guī)劃和產(chǎn)品規(guī)劃方面的工作。

依靠QQ這款中國網(wǎng)絡業(yè)絕無僅有的“殺手級產(chǎn)品”，騰訊幾乎可以進入互聯(lián)網(wǎng)上任何一個領域，并獲得足夠量級的穩(wěn)定用戶群，但另一方面，騰訊人也自覺不自覺地產(chǎn)生大樹底下好乘涼的惰性。 （CFP/圖）

成長的煩惱

在騰訊內(nèi)部，對其最核心的資產(chǎn)——QQ的爭奪非常激烈。在內(nèi)部的需求分類系統(tǒng)中，除了有“普通需求”，“加急需求”之外，老大需求通常都需要優(yōu)先滿足。

組織機構的調(diào)整為騰訊帶來了新的動力，自此之后，騰訊產(chǎn)品四處開花，業(yè)務也開始騰飛。目前，騰訊形成了一百多項全業(yè)務線的產(chǎn)品，并提出“一站式在線生活平臺”，進而延伸為“做互聯(lián)網(wǎng)的水和電”。

不過，問題也隨之而來。

由于產(chǎn)品線過長，騰訊的項目組也特別多。一般員工幾乎很難弄清楚，到底有多少個項目組，每個項目組下，又有多少個項目小組。“一些項目組之間，不清楚各自的想法，會出現(xiàn)一些重復開發(fā)的現(xiàn)象。”曾就職于騰訊游戲部門的一位離職員工告訴南方周末記者。

據(jù)這位離職員工介紹，為了促進內(nèi)部競爭，騰訊引入了國際通用的KPI（績效）考量標準。在一些直接盈利的部門，如游戲、電商等，每個人的工資都和KPI掛鉤。部門的績效如何，直接影響部門員工的年終獎金。

這種激勵雖然促進了內(nèi)部之間的競爭，但也帶來了意料之外的后果。

據(jù)這位員工介紹，在她所供職的游戲部，每個項目小組會有一個Leader（員工們習慣用英文表述領導者），每幾個小組之上，又會有一個高一級的Leader，與后一個Leader平級的，還有很多個Leader。由于相互之間有競爭，這些Leader之間，很少就各自的創(chuàng)意進行交流，采取的方式通常是，各自帶領下面的團隊開發(fā)，“誰先做出來了，誰就是老大”。

負責一款游戲開發(fā)的一位“l(fā)eader”告訴記者：“這個行業(yè)里最殘酷的競爭，其實是發(fā)生在騰訊內(nèi)部的，因為最強的對手通常都在這里。”

而最基層的員工，因為沒有直接背負KPI，所以，尋找好的項目小組就成了個人的首要大事。在騰訊內(nèi)部，這被形象地稱為“抱大腿”。

據(jù)這位員工透露，各項目組之間開發(fā)的游戲并不同，“有的一看就是當年能賺錢的，而有的可能要很久才會有收益，如果你跟了那個能賺錢的項目，即便你沒做什么，收入可能也比那些選錯了項目的人高。”

據(jù)她透露，一些游戲，甚至都無所謂好壞，只要導入到騰訊的平臺上，流量和在線數(shù)立馬就不一樣，“跟了這樣的項目，你就算走好運了”。

騰訊2010年公布的數(shù)據(jù)顯示，QQ的注冊賬戶總數(shù)近10億，同時在線人數(shù)超過1億，也就是說，平均每4個網(wǎng)民，就有一個正在使用QQ。可資比較的是，盛大的網(wǎng)絡游戲《傳奇》最為成功時，同時在線人數(shù)也不過百萬。

在分析人士看來，依靠這款中國網(wǎng)絡業(yè)絕無僅有的“殺手級產(chǎn)品”，騰訊幾乎可以進入互聯(lián)網(wǎng)上任何一個領域，并獲得足夠量級的穩(wěn)定用戶群，這也就意味著更多的收入。

這讓人們開始有意無意地把馬化騰的13年的創(chuàng)業(yè)生涯總結成一個童話：用前3個月發(fā)明一臺“永動機”（或許應該叫它“永動企鵝”），然后坐地生金。

“騰訊就像一個商場，花了幾年時間，建起來，積累了足夠的人氣，往后往里塞什么東西都好賣。”一位前游戲部員工給記者打了個比方，同樣一款網(wǎng)游，一般的運營商做到20萬、30萬的在線玩家人數(shù)“就要開香檳慶祝”，而在騰訊的游戲平臺上，做到50萬的在線人數(shù)“看上去還挺輕松”。

據(jù)這位員工透露，在騰訊內(nèi)部，如果研發(fā)的應用沒有過億用戶，都抬不起頭。“因為QQ的活躍用戶數(shù)都有近6億，你連六分之一都拿不到，那還叫什么好的應用？”

巨大的平臺黏性也造就了硬幣的另一面：騰訊的人自覺不自覺地產(chǎn)生大樹底下好乘涼的惰性。據(jù)另一位離職員工介紹，在騰訊內(nèi)部，對其最核心的資產(chǎn)——QQ的爭奪非常激烈。即時通訊部每天都要處理各個部門發(fā)來的各種各樣的需求。

由于這些需求太多，即時通訊部不得不進行排期，列出優(yōu)先級別，除了有“普通需求”，“加急需求”之外，老大需求通常都需要優(yōu)先滿足。

“這其實是對營銷資源的一種惡性透支。”這位員工評論道，“第一次，第二次，用戶可能會打開看，但到第三、第四次，可能就會煩了。這就會影響客戶的體驗，進而影響QQ的品牌形象。”

事實上，對于這一點，騰訊高層也有所察覺。馬化騰就曾在一次接受媒體采訪時坦承：“（部分業(yè)務）是靠騰訊的品牌影響力去撐起來的，并不完全是自己的本事。”

對于內(nèi)部的這種惡性競爭，他也曾想辦法解決。為了解基層動態(tài)，在2005年的架構調(diào)整之后，居于最高層的總經(jīng)理辦專門設立了不定期的總辦接待日，由HR在各個部門隨機抽取十幾名員工，與馬化騰或是張志東、陳一丹等公司高層共進午餐，一起探討騰訊面臨的問題。

據(jù)兩位曾被抽中的騰訊員工介紹，午餐菜式并不豪華，吃飯的地方通常是在公司附近某個餐廳的包間，氣氛看起來很輕松，但相互之間并不熟悉的員工實際上都很拘束。

“在那種場合，誰會提真正尖銳的問題呢？”其中的一位員工告訴記者，當?shù)弥�他被抽中吃飯時，他的領導非常緊張，生怕他說什么壞話，“如果我真的講了他什么壞話，還不被穿小鞋啊”。

年輕人“看不到未來”

騰訊在過去員工流動性并不高，但近年來新員工流失率不斷加大。記者采訪的多位離職員工透露，他們抱怨得最多的是“看不到未來”。這些更加強調(diào)個性與自我的80、90后員工，是騰訊面對的新挑戰(zhàn)。

騰訊日益擴充的產(chǎn)品線，對人才的需求也非常急迫。2004年，騰訊上市時，員工數(shù)不過兩千多人，此后便以每年四位數(shù)的速度擴招。上市至今的8年時間，員工數(shù)已經(jīng)翻了10倍，達到了兩萬多人。

在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，能與其相比的只有淘寶，25000人。

一位剛在騰訊實習了三個月的應屆生說，他初到舉世聞名的企鵝大廈，第一印象便是人多，“總部的樓都快裝不下了，周圍的幾棟樓也都是騰訊員工”。

2009年，為了容納新的員工，這棟建筑面積達8.8萬平方米的大廈開始啟用。從深圳大學地鐵站出來，便可遠遠看見其雄姿。大廈位于深南大道北側(cè)，和南側(cè)的深圳大學遙相呼應。樓體總高193米，地上39層，地下3層，有高管專用電梯。馬化騰的辦公室就在最頂層，從這里的窗口望出去，馬化騰日常居住的香港就在眼皮底下。

幾乎在同一時間，成都騰訊大廈和上海騰訊大廈也投入使用。騰訊公司的宣傳稿上顯示，加上早在2005年購置的北京騰訊公司樓層，目前騰訊公司的布局“已經(jīng)形成南北中軸、東西兩翼的分布態(tài)勢”。

2005年最后一天，也就是騰訊第一次調(diào)整架構之后，騰訊網(wǎng)更換了Logo，以綠、黃、紅三色軌跡線環(huán)繞的小企鵝標識替代了過去的QQ企鵝圖案。馬化騰說，新Llogo能更好地體現(xiàn)騰訊網(wǎng)的品牌內(nèi)涵和經(jīng)營理念——像水和電一樣真正融入億萬用戶的生活。現(xiàn)在，這個標志就掛在大廈的最頂端。

而在大廈內(nèi)部，QQ的形象隨處可見。員工的辦公室里有QQ公仔，背景墻上有QQ，溫馨提示有QQ，就連男女廁所都是用“Q哥”和“Q妹”來識別。

業(yè)界將騰訊奉為年輕人的樂園，看起來的確如此。2006年，公司員工的平均年齡是27歲。在貌似太空艙的電梯間內(nèi)，年輕人們進進出出，幾部液晶屏滾動播放著公司的慈善晚會、團隊激勵計劃以及各種球類運動召集等，創(chuàng)新和活力似乎無處不在。

在未加入公司之前，新員工們都對騰訊充滿美好的想象：大平臺，名企，輕松的氛圍，超出同行的待遇，以及一流的工作環(huán)境等。但一進入工作，落差頓生。

騰訊漫長的產(chǎn)品線要求年輕人們變成各個環(huán)節(jié)的螺絲釘，在這個中國最大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)，最多的職位便是“產(chǎn)品經(jīng)理”。這個崗位號稱無任何專業(yè)限制，因而受到大量應屆生的追捧。實際上，騰訊最為核心的文化，也在于此。它的創(chuàng)始人就一直以“產(chǎn)品經(jīng)理”自居，即便在今天，這個企業(yè)的所有員工，還是親切地將馬化騰稱為“首席產(chǎn)品體驗官”。據(jù)說，他的業(yè)余時間，除了上網(wǎng)，就是試用騰訊的各種產(chǎn)品，甚至會直接將某個產(chǎn)品的研發(fā)人員叫到辦公室，當面提意見。

不過，體驗產(chǎn)品是一回事，開發(fā)產(chǎn)品卻是另一回事。天涯論壇里，一位在騰訊實習了大半年，差點拿到其Offer的應屆畢業(yè)生吐槽道：人人都說QQ有海量用戶，沒錯，但是，作為產(chǎn)品經(jīng)理，你所從事的產(chǎn)品是不是海量用戶？QQ美食有多少用戶量？若你做的產(chǎn)品，不是公司戰(zhàn)略級產(chǎn)品，比如QQ手機管家、電腦管家等，很可能就只是“3C”產(chǎn)品：Copy、Copy、Copy 。

他還舉了他一個同學的例子：在騰訊最當紅的微信團隊中實習，“作為團隊的一員，很牛逼吧？但他實習三個月就只干了一件事：每天不停地刷微博，看反饋”。

而這本來就是騰訊所遵循的信條之一：把用戶的需求放在第一位，時刻聽取他們的意見，并隨時做出改變。“問題是，如果讓一個年輕人每天干這種事，有什么意義呢？”這位同學反問道。這些更加強調(diào)個性與自我的80、90后員工，制造了騰訊的新麻煩。

一些不甘于只做螺絲釘?shù)哪贻p人便選擇了離職。騰訊在過去員工流動性并不高，但近年來新員工流失率不斷加大。雖然有諸如房價高生存壓力大之類的現(xiàn)實壓力，但南方周末記者采訪的多位離職員工透露，他們抱怨得最多的是“看不到未來”。

數(shù)據(jù)來源：豆丁網(wǎng) （李伯根/圖）

公司里的“富二代”

和任何一家由小到大的公司一樣，騰訊也面臨著既得利益者的阻撓。在騰訊內(nèi)部，流傳著華為幫、香港幫和本土幫之說，分指騰訊人員結構在不同階段的變化，以及由此形成的利益團體。據(jù)一位2011年離職的即時通訊部員工介紹，騰訊內(nèi)部曾以“關系簡單化”為榮，員工也享受過由此帶來的快樂工作的樂趣，但隨著公司壯大，一些權力之爭便開始出現(xiàn)，公司比以前復雜多了。“甚至比國企更復雜。”他補充道。

自2004年上市之后，騰訊便誕生了一批有著股票或者是期權的老員工。上市之初，騰訊的發(fā)行價不過3.7港元，而現(xiàn)在則漲到了220多港元，翻了近60倍。據(jù)這位員工透露，馬化騰曾在內(nèi)部大會上多次提及，要警惕公司的“富二代”，“躺在功勞簿上等退休，毫無創(chuàng)新之氣”。

一些基層員工對此有著最直接的感受。新人之間流傳這一種說法，你能做多大的事，有時不是取決于你自己，而是取決于你跟了哪個Leader——如果Leader想做事，你也就能做事，如果Leader只想混日子，你也便只好混日子。

據(jù)騰訊游戲部的一位離職員工介紹，按照騰訊的規(guī)則，只要你有創(chuàng)意，也可以自己組建研發(fā)團隊，一些項目組長為了做大，通常會想出各種點子，盡量地擴建團隊，將自己這份蛋糕做大。在這一過程中，一些不好的現(xiàn)象也隨之出現(xiàn)，“其中最典型的，就是討好上級”。

她給記者舉了個例子，有一次，一位更高層級的領導在內(nèi)部交流群中就他們小組開發(fā)的游戲中的某個細節(jié)隨口提了個建議，她的一位同事竟然用Word文檔復制下來，傳給小組成員：“領導喜歡這個，我們就按照這個來改。”

而據(jù)即時通訊部的另一位離職員工透露，一些不同部門的項目小組之間，竟然會出現(xiàn)相互抄襲，“看到你這里有個好創(chuàng)意，直接拿來，改一改外觀或者是功能，也能用在另一個產(chǎn)品上”。

而騰訊視頻部的另一位離職員工則告訴記者，他對騰訊的失望，不只是創(chuàng)新精神的喪失，而是言路的閉塞，“從我到馬化騰，有12個層級，你說，我的聲音如何能到得了他那里？”

這位員工告訴記者，在職期間，他曾向自己的領導提過多次意見，但都如石沉大海，最后，他選擇了辭職創(chuàng)業(yè)，“走出騰訊大廈的那一刻，我突然覺得豁然開朗，壓抑之情一掃而光”，兩年之后，已經(jīng)是一家小公司老板的這位員工對記者說。

不過，讓人意外的是，這些離職員工大多對騰訊依然有著高度的認同感，他們一面抱怨騰訊的種種問題，另一方面，卻在極力維護它的利益。他們都不停地向記者強調(diào)一個問題：Pony（馬化騰）沒有問題，問題出在中層管理上。

這種認同，不僅局限于騰訊內(nèi)部，即便在騰訊的對手中，也存在這種說法。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，騰訊推出的微信盛極一時，有記者問雷軍，米聊為何輸給了微信，雷軍列了四點，其中最后一點是“馬化騰成功后，沒玩飛機游艇，還能盯到一線，是中國企業(yè)家的楷模”。

即便如此，騰訊內(nèi)部的危機如何化解仍是個懸念，這不僅僅是高層與員工一起午餐所能解決的。

據(jù)騰訊一位在職員工透露，幾個月前，騰訊還專門組織高管去思科總部學習經(jīng)驗，推進騰訊內(nèi)部的組織架構SNS化。這種源于2001年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂時的體系，其核心是建立跨部門決策團隊，下放決策權。據(jù)了解，目前，騰訊已經(jīng)在SNS等重合較多的業(yè)務方向設立了跨部門決策團隊。

而在最近兩個月中，內(nèi)部組織架構大調(diào)整的風聲已從高層通過各級Leader傳遞到騰訊員工中，騰訊內(nèi)部正在醞釀著一場新革命。